Autor: Florian Pressler

Bei Working out Loud  geht es darum, Wissen nicht zu horten, sondern freimütig zu teilen, Netzwerke zu stärken, sie bei eigenen Problemstellungen aktivieren zu können und dadurch eigene Ziele leichter und verlässlicher zu erreichen.

Working out Loud -Kreise sind Gruppen von 3-5 Personen die sich (virtuell oder persönlich) jeweils einmal wöchentlich für ca. eine Stunde über 10-12 Wochen treffen, um sich gegenseitig dabei zu unterstützen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und um transparent zu machen, woran sie arbeiten und wo sie stehen. Das persönliche Ziel jedes einzelnen wird in der ersten Woche festgelegt und in den folgenden Wochen gemeinsam verfolgt. Natürlich könnt ihr die Abstände und die Anzahl der Treffen auch eigenständig variieren. Ich kenne auch Gruppen, die sich monatlich und nicht wöchentlich treffen.

Das von John Stepper entwickelte Konzept des Working out Loud ist sehr detailliert und komplex. Wenn dich die Details interessieren, findest du sie hier. Mit meinem Text möchte ich dir einen kurzen, leicht vereinfachten und (hoffentlich) leichter nutzbaren Überblick darüber geben, wie Working out Loud-Treffen ablaufen können und was dabei herauskommen kann. Und natürlich eine Handreichung für die einzelnen wöchentlichen (oder monatlichen) Treffen.

Dabei ist mir eines wichtig: Halte dich bitte nicht sklavisch an das Konzept! Ändere es zusammen mit deiner Gruppe so ab, dass ihr bestmöglich davon profitiert. Betrachte die Aufgaben für die einzelnen Wochen bitte als Vorschlag, nicht als Vorschrift!

Den gesamten Datei-Ordner mit allen Inhalten zu Working out Loud findest du hier.  Noch eine Sache, bevor es losgeht: Bitte schaue dir die Texte weiter unten zur jeweiligen Working out Loud-Woche an, BEVOR du dich mit deiner Gruppe triffst. Manchmal werde ich dich bitten, die jeweils verlinkten original Working out Loud-Circle Guides zu öffnen und daraus Übungen zu machen. Du solltest sie dann also beim Treffen dabeihaben.

 

Woche 1: Entscheide Dich für ein Ziel & erstelle eine erste Liste von Leuten, die damit in Verbindung stehen

• In der ersten Woche lernt ihr euch (besser) kennen. Das funktioniert z.B. gut, indem ihr reihum die Frage beantwortet: „Was beschäftigt mich gerade in meinem Job?“
• Dann legt jeder von euch sein individuelles Ziel für die 12 Wochen fest. Das kann sein, dass ihr etwas Bestimmtes in eurem Arbeitsumfeld verändern möchtet. („Ich möchte, dass die Kommunikation meiner Abteilung zur Abteilung X besser wird.“) Oder auch ein persönliches Entwicklungsziel (z.B.: „Ich möchte meinen Mitarbeitern mehr und angemessener Feedback geben“). Wichtig: Es sollte ein Ziel sein, das von Beziehungen abhängt. Eines, bei dem dir die anderen Gruppenmitglieder (oder andere Menschen im Unternehmen) Wissen, Erfahrungen oder Möglichkeiten bereitstellen können, die du nicht hast, wenn du allein in deinem Büro sitzt. Falls du in den nächsten Wochen feststellst, dass das Ziel, das du in Woche 1 festgelegt hast, doch nicht passt, kannst du es dann immer noch ändern.
• Teile dein Ziel mit den anderen Gruppenmitgliedern und erkläre es.
• Erstelle eine Liste mit Leuten, die mit deinem Ziel in Verbindung stehen. Von welchen anderen Personen ist die Erreichung des Ziels abhängig? Wer könnte Wissen / Ressourcen haben, die dir bei der Erreichung deines Ziels helfen? Wer könnte ein ähnliches Ziel haben, wie du? Besprich deine Liste mit den anderen Gruppenmitgliedern.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 2.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud -Guide für Woche 1 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 2: Vertiefe die Beziehungen zu Personen, die mit deinem Ziel in Verbindung stehen

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich in meinem Arbeitsalltag gerade? Was ist mir für dieses Treffen wichtig? Berichtet von euren Fortschritte bzw. den Gedanken, die ihr euch seit der letzten Woche hinsichtlich eures Ziels gemacht habt.
• Nehmt euch die Listen der Personen vor, die mit eurem Zielen in Verbindung stehen. Ihr habt sie in der letzten Woche erarbeitet. Wo und wie kannst du mit den einzelnen Personen in Verbindung treten – zunächst nur, um ihnen Aufmerksamkeit zu schenken und ihnen zuzuhören? Und um diese Personen wissen lassen, dass das, was sie zu sagen haben, für dich interessant / relevant ist. Willst du die Beziehung deiner Abteilung zu einer anderen Abteilung verbessern? Wo und wie kannst du mit Führungskräften und Mitarbeitern dieser Abteilung in Verbindung treten, um besser zu verstehen, was diese Menschen bewegt? Willst du besseres und angemesseneres Feedback geben? Wo und wie kannst du mit deinen Mitarbeitern ins Gespräch kommen, um zu erfahren, wie dein Feedback wirkt. Es geht zunächst tatsächlich nur um Zuhören und Aufmerksamkeit schenken – nichts weiter. Ist eine der Personen auf deiner Liste ein Experte oder gibt es einfach keine unmittelbaren Berührungspunkte? Dann kann es eine Möglichkeit sein, dass du dich zunächst über Xing / LinkedIn vernetzt, oder dass du auf eine Rundmail dieser Person reagierst und dich anerkennend äußerst. Hier geht es darum, dass du für diesen Menschen von einer vollkommen unbekannten Person zu einer Person avancierst, deren Namen zumindest schon einmal untergekommen ist.
• Besprich mit den anderen Personen in deiner Gruppe, wie du mit den Personen auf deiner Liste in Verbindung treten und ihnen Aufmerksamkeit schenken kannst. Welche Fragen kannst du diesen Personen stellen?
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 2
• Falls dich der detaillierte Working out Loud -Guide für Woche 2 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 3: Zeitmanagement, Netzwerke und „Danke“ sagen

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich in meinem Arbeitsalltag gerade? Was hat sich seit dem letzten Mal bezüglich meines Ziels getan? Wie fühle ich mich mit meinem Ziel im Moment?
• Welche Dinge gibt es, die Zeit erfordern und getan werden müssen, damit du deinem Ziel näherkommst? Welche Dinge wären eine gute Investition, auch wenn die Zeit dafür schwer aufzutreiben ist? Notiere dir diese Dinge und vereinbare für die nächsten vier Wochen mindestens vier Termine mit dir selbst, an denen du dich um diese Dinge kümmern wirst. Spreche mit den anderen Gruppenmitgliedern darüber, welche Dinge das sind, und wie du deine Zeit einteilst, um an deinem Ziel zu arbeiten.
• Sprich mit den anderen Gruppenmitgliedern darüber, welche Netzwerke du nutzen könntest, um deinem Ziel näherzukommen. Das können die persönlichen Netzwerke der anderen Gruppenmitglieder sein. Oder (falls es um Wissen geht) auch LinkedIn-Gruppen, Konferenzen, oder einflussreiche Personen mit ihrem jeweiligen Netzwerk.
• Vertiefe die Beziehung zu den Personen, die für dein Ziel wichtig sind, weiter. Gibt es unter den Personen, die für dein Ziel wichtig sind, jemanden, bei dem du dich für etwas bedanken kannst? (Z.B.: „Hallo Tom! Als ich heute gerade XY gemacht habe, musste ich daran denken, wie du mir letztes Jahr YZ…. Ich möchte dir dafür einfach nochmal danke sagen!“) Wie und wo kannst du den Dank aussprechen? Sprich darüber mit den Mitgliedern deiner Gruppe.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 4.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud -Guide für Woche 3 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 4: Sei empathisch und erlange Aufmerksamkeit

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich in meinem Arbeitsalltag gerade? Was hat sich seit dem letzten Mal bezüglich meines Ziels getan?
• In dieser Woche geht es darum, durch empathisches Verhalten das Erreichen deines Ziels wahrscheinlicher zu machen. Hier findest du den ausführlichen Working out Loud -Guide für Woche 4. Mache daraus bitte mit deiner Gruppe die Gruppenübung unter Punkt 2 zum Thema empathische Ansprache.
• Du wirst bei der Umsetzung deines Ziels erfolgreicher sein, wenn du in Vorleistung gehst und den Menschen, die dein Ziel unterstützen können, selbst Unterstützung und Hilfestellung zukommen lässt. Das kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass du ein YouTube-Video oder ein Online-Artikel mit nützlichen Informationen mit Personen auf deiner Liste teilst, für die diese Information einen Mehrwehrt hat. Oder indem du ihnen Infos zu einer Konferenz, einer LinkedIn-Guppe oder sonstigen Veranstaltung zukommen lässt. Überlege dir: Welchen der Personen auf deiner Liste aus Woche 1 kannst du Informationen zukommen lassen und dadurch die Verbindung stärken? Diskutiere in deiner Gruppe. Für mehr Informationen hierzu lese den Punkt 4 im Working out Loud-Guide für Woche 4.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 5.

Woche 5: Schaffe es, andere persönlich anzusprechen

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Wie geht es dir mit deinem Ziel? Frage die anderen um Rat, wenn du das Gefühl hast, nicht weiterzukommen.
• Wenn man sich kennt, vertraut man sich. Dann gehen Dinge deutlich schneller und man hilft sich freimütiger. Aber woran macht man eigentlich fest, dass man sich kennt? An Gemeinsamkeiten! Wenn wir es schaffen, über Dinge zu reden, die wir gemeinsam haben, entstehen sehr schnell Beziehungen. Darum geht es in dieser Woche. Um das Aufbauen von Vertrauen, indem man über Persönliches redet und Gemeinsamkeiten entdeckt. Diesmal möchte ich dich bitten, tatsächlich mit dem ausführlichen Working out Loud -Guide für Woche 5 zu arbeiten, den du hier findest. Mache mit deiner Gruppe bitte die Übungen, die du dort findest und bespreche, welche der Personen auf deiner Liste du über Gemeinsamkeiten ansprechen kannst.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 6.

Woche 6: Werde für andere sichtbar

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Was habe ich seit dem letzten Treffen gemacht, um meinem Ziel näher zu kommen?
• Wie sichtbar bist du eigentlich im Unternehmen – z.B. im Intranet? Suche jetzt nach dir selbst (im Intranet und wenn das sinnvoll ist auch über Google). Wissen andere Mitarbeiter im Unternehmen, für was du stehst, für welche Themen du Experte bist und wo du Hilfestellung leisten könntest? Bespreche die Ergebnisse deiner Suche mit den Mitgliedern deiner Gruppe.
• Wie müsstest du dein (Haupt)-Profil aktualisieren, um besser sichtbar zu werden. Wenn es nur um Kleinigkeiten geht kannst du jetzt während der Gruppenzeit machen und die Änderungen in deiner Gruppe vorstellen. Falls große Änderungen notwendig sind (anderes Foto, etc.), kannst du sie zumindest jetzt planen und einen Termin mit dir selbst vereinbaren, wann du sie umsetzen wirst. Gibt es andere Möglichkeiten, wie dein Experten-Wissen zu den Menschen in deinem Unternehmen kommen könnte, denen es das Leben leichter machen würde?
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 7.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud -Guide für Woche 6 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 7: Entwirf eine Zukunftsvision

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Wenn ich darüber nachdenke, wie meine Arbeit / mein Leben in zwei Jahren aussehen könnte – wie fühle ich mich dann?
• Stell dir vor, zwei oder drei Jahre sind vergangen und du hast dein Ziel vollständig erreicht. Stell dir weiter vor, du schreibst dann deinem jüngeren Ich einen Brief und erzählst ihm, wie es sich zugetragen hat, dass das Ziel erreicht werden konnte. Du musst diesen Brief nicht wirklich schreiben – es langen Stichworte, die du den anderen Mitgliedern deiner Gruppe erläuterst. Folgende Leitfragen können dir helfen: Welche Schlüsselerlebnisse haben dazu geführt, dass das Ziel erreicht werden konnte? Welche Dinge hast du diesmal anders gemacht, als du sie sonst immer gemacht hast? Wie hast du es geschafft, mit Rückschlägen umzugehen? Eine Vision dessen, was möglich sein könnte, hilft dir und macht es wahrscheinlicher, dass du dein Ziel erreichen wirst. Besprich deine Vision mit den Mitgliedern deiner Gruppe.
• Lass andere (außerhalb deiner Working out Loud-Gruppe) wissen, was dein Ziel ist. Du kannst einen Satz darüber in dein Online-Profil im Intranet einfügen, wenn du möchtest, oder in Meetings oder persönlichen Gesprächen auf dein Ziel zu sprechen kommen. Wenn viele andere wissen, was dein Ziel ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass du von anderen Hilfestellung erhältst. Diskutiere mit deiner Gruppe, wie du Aufmerksamkeit für dein Ziel herstellen kannst.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 8.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud -Guide für Woche 7 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 8: Lass es zur Gewohnheit werden

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Was war bisher das Beste, das mir passiert ist, seit ich begonnen habe auf mein Ziel hinzuarbeiten?
• In dieser Woche geht es darum, hilfreiche Dinge zur Gewohnheit werden zu lassen und hinderliche Gewohnheiten abzulegen, um das Erreichen deines Ziels wahrscheinlicher zu machen. Hier findest du den ausführlichen Working out Loud -Guide für Woche 8. Mache daraus bitte mit deiner Gruppe die Übung unter Punkt 2 zum Thema Gewohnheiten, die Übung 3 zum Thema Fortschrittsdiagramm und die Übung 4 zum Thema Menschen einander vorstellen.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 9.

 

Woche 9: Lasse mehr deiner Arbeit und deiner Gedanken sichtbar werden

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Wie geht es mir damit, wenn ich anderen von meiner Arbeit erzähle und meinen Beitrag sichtbar werden lasse? Wie geht es mir, wenn ich Wissen, das ich selbst mühsam gesammelt habe, freizügig weitergebe? Wo und an welchen Stellen schreibe ich jetzt schon Wissen zusammen, das von anderen (z.B. meinem Team; Mitarbeitern anderer Abteilungen) genutzt werden kann?
• Welche 10 Quellen sind für dich die wichtigsten, um Informationen darüber zu erhalten, wie du deine Arbeit am besten erledigen kannst? Woher beziehst du die Informationen, die du brauchst, um deinem Ziel näher zu kommen? Mache eine Liste. Quellen können auch Personen sein (jemand, von dem du dein Handwerkszeug gelernt hast, oder der dich in deinen Bereich eingearbeitet hat). Genauso können auf der Liste mit deinen 10 wichtigsten Quellen aber auch Bücher, Blogs, Websites oder Bereiche des Intranets stehen. Besprich mit den Mitgliedern deiner Gruppe, wie du zu dem für dich wichtigsten Wissen und Informationen kommst.
• Im Laufe deiner beruflichen Karriere hast du sehr viele Dinge gelernt. Dinge, die für andere – und gerade für andere Mitarbeiter deiner Firma – nützlich seinen könnten, wenn sie denn Zugriff darauf hätten. Diskutiere mit den Mitgliedern deiner Gruppe, wo du selbst Informationsquellen erstellen und teilen könntest, um den Mitarbeitern deiner Firma einen Mehrwehrt zu liefern. Wo und wie kannst du Erfahrungen teilen und zum Lernprozess anderer beitragen? Indirekt wird dich das auch beim Erreichen deines Ziels weiterbringen. Denn wenn andere das Gefühl haben, dass du Ihnen weiterhilfst, helfen sie auch dir weiter.
• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 10.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud-Guide für Woche 9 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 10: Gehe es systematisch an

• Beginnt das Treffen mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Was habe ich seit dem letzten Treffen in die Wege geleitet?
• Im Working out Loud-Guide für Woche 10 fasst John Stepper 10 Möglichkeiten zusammen, wie du einen Mehrwert und Beitrag für andere leisten kannst – und so langfristig auch das Erreichen deines eigenen Ziels wahrscheinlicher machst. Ich möchte diese 10 Möglichkeiten hier vollständig als Zitat wiedergeben:
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  1. Biete Aufmerksamkeit an: Aufmerksamkeit ist ein „universelles Geschenk“, etwas, das jeder hat und jeder gerne hätte. Es kann so einfach sein wie das Anklicken des Like-Buttons, um „Ich sehe dich“ oder „Ich habe bemerkt, was du gesagt oder getan hast“ zu sagen. Es könnte auch der Aufbau einer Beziehung zu einer Person sein, indem du ihr auf einer Social Media Plattform folgst oder ihren Newsletter abonnierst.2. Zeige Anerkennung: Dankbarkeit ist ein weiteres universelles Geschenk. Es fühlt sich gut an, sie zu zeigen und zu empfangen, und trotzdem ist sie wohl die am wenigsten genutzte Ressource. Jemandem „Danke“ zu sagen oder ihm Anerkennung für seine Arbeit zu zollen, kann die Beziehung vertiefen. Öffentliche Anerkennung ist ein sehr ähnliches Geschenk, eines, das weniger persönlich ist, aber dafür mehr Menschen erreicht. Versuche beides.

  3. Teile interessante oder nützliche Quellen: Das Teilen interessanter Inhalte und der Arbeit anderer, die du bewunderst, ist ein Beitrag mit geringem Risiko und Aufwand, der anderen helfen kann. Du kannst die Quellen direkt teilen – z. B. bei einem Gespräch bei einer Tasse Kaffee oder indem du einen Link per E-Mail versendest – oder sie über eine soziale Plattform verbreiten, indem du bestimmte Personen oder Gruppen über „@-Mention“ darüber informierst. Denke daran, deine Gründe für das Teilen anzugeben. Dadurch wird deine Nachricht persönlicher und zielgerichteter.

  4. Stelle eine Frage: Verletzlichkeit kann ein Geschenk sein. Eine Frage zu stellen, erlaubt es anderen, ihr Fachwissen unter Beweis zu stellen. Das gilt vor allem dann, wenn du erwähnst, was du schon alles unternommen hast, um eine Antwort zu erhalten. Wenn dir jemand hilft, achte darauf, Anerkennung zu zeigen und stelle die Antwort anderen, denen sie ebenfalls helfen kann, zur Verfügung.

  5. Beantworte eine Frage: Wenn du eine Frage beantwortest, hilfst du sowohl der Person, die sie gestellt hat, als auch allen anderen, die in Zukunft von deiner Antwort profitieren. Wenn du das auf eine zwanglose, bescheidene Art und Weise tust, festigt sich dein Ruf als jemand, der sowohl sachkundig als auch großzügig ist.

  6. Stelle Menschen einander vor: Wohlüberlegte Vorstellungen eröffnen den Zugang zu neuen Ideen, neuen Menschen und neuen Möglichkeiten. Du kannst einzelne Personen einander vorstellen, oder du stellst eine Einzelperson einer ganzen Gruppe vor, z. B. in Online-Gemeinschaften, die mit deinem Ziel in Verbindung stehen. Der entscheidende Punkt ist, genau auszuwählen, wen du wem vorstellst und die verfügbare Zeit aller Beteiligten zu beachten.

  7. Biete Feedback an: Hier geht es darum, auf etwas aufzubauen, das jemand anderes getan hat. Das Feedback sollte sowohl die ursprüngliche Arbeit der Person würdigen als auch anderen helfen. Dein Beitrag sollte positiv und konstruktiv sein, sodass er die Arbeit voranbringt. Es könnte eine Frage, ein Vorschlag oder ein Kommentar darüber sein, wie und warum es nützlich oder interessant für dich war.

  8. Teile deine laufende Arbeit: Indem du Aspekte deiner Arbeit – was du tust, warum und wie – teilst, kannst du andere inspirieren oder von denen lernen, die etwas Ähnliches tun. Gleichzeitig schaffst du Möglichkeiten für Innovationen und Zusammenarbeit. Lass es so aussehen, dass es sich weniger wie „Sieh mich an!“ und mehr wie „Ich dachte, das könnte dich interessieren“ anhört.

  9. Teile deine Erfahrungen: Denke über deine Arbeit nach. Was hast du sowohl aus Fehlern als auch aus Erfolgen gelernt, das für andere nützlich sein könnte? Es können Quellen sein, die dir weitergeholfen haben, oder Techniken, die dich vorangebracht haben, oder auch Fehler, die andere vermeiden sollten. Denke daran, es als Beitrag zu gestalten, indem du das, was du gelernt hast, auf eine Art und Weise anbietest, die für andere Menschen hilfreich ist.

  10. Biete neue Ideen an: Du musst dich nicht auf bereits fertiggestellte Arbeiten beschränken. Welche Verbesserungsmöglichkeiten siehst du für die Zukunft und welche konstruktiven Ideen hast du? Biete deine Meinung oder Idee als Beitrag an, vor allem, wenn du andere einlädst, ihre eigenen Kommentare und Vorschläge einzubringen. Verweise auf andere Menschen, die dich inspiriert haben und auf deren Arbeit du, wo immer möglich, aufbaust.

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• Bitte denke bei jedem der obenstehenden 10 Punkte darüber nach, inwieweit du hier schon Beiträge leistest und was du noch tun könntest. Diskutiere deine Ideen mit deiner Gruppe.
• Möglicherweise ist deine Beziehungsliste aus Woche 1 (also alle Personen, die Wissen oder Ressourcen für dein Ziel zu Verfügung stellen können) inzwischen deutlich gewachsen. Systematisiere sie nun. Schreibe sie noch einmal auf – wenn möglich als Excel-Liste. Notiere darin auch, wann du das letzte Mal mit jeder einzelnen Person in Beziehung gestanden hast, wann du wieder mit ihr in Beziehung treten willst und wie du einen Beitrag mit Mehrwert für diese Person leisten kannst.
• Gehe deine Beziehungsliste nochmals durch und überlege, wen du bei der Erreichung deines Ziels um Unterstützung bitten kannst. Es sollte jemand sein mit dem du eine Beziehung aufgebaut hast und dem du Wertschätzung und Aufmerksamkeit entgegengebracht hast. Denke auch darüber nach, wie du um Unterstützung bittest, ohne dass es als reines „nehmen“ herüberkommt. Wenn du um Hilfe bittest, dann mache es so, dass du gleichzeitig etwas gibst. Was ist damit gemeint? Folgende kleine Geschichte erzählt John Stepper im Working out Loud-Guide für Woche 10. Sie stammt von Tim Grahl, der Autoren dabei hilft, ihre Bücher zu vermarkten:Zwei Autoren haben mir kürzlich zum ersten Mal eine E-Mail geschickt. Die Betreffzeile der ersten E-Mail lautete: „Wir sollten uns treffen.“ Die E-Mail handelte von den Schwierigkeiten des Autors, sein Buch zu vermarkten. Er bat um ein Gespräch damit er sich meine Erfahrung zu Nutze machen kann, um zu erfahren, was er falsch macht und wie er es beheben kann.Die Betreffzeile der zweiten E-Mail lautete „Interview“. Die E-Mail war die Anfrage eines Autors, mich für seinen Podcast zu interviewen, damit er meine Ratschläge weitergeben kann, sodass seine Zuhörer etwas lernen und er gleichzeitig etwas Werbung für mich macht.

  Auf welche der beiden E-Mails habe ich wohl geantwortet?

  Bespreche mit deiner Gruppe, wie du deine Bitte um Unterstützung formulieren kannst und auf welche Reizworte du verzichten solltest.

• Mache dir Gedanken darüber, was du bis zum nächsten Treffen anpacken wirst, um deinem Ziel näher zu kommen. Teile diese Gedanken mit deiner Gruppe.
• Vereinbart alles Organisatorische für das Treffen in Woche 11.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud-Guide für Woche 10 interessiert, findest du ihn hier.

 

Woche 11 und 12: Abschluss

• John Stepper schlägt für Woche 11 die Beschäftigung mit großen gesellschaftlichen Veränderungen und „Stämmen“ (Seth Godin) vor. Ich finde das für den betrieblichen Kontext etwas abgehoben und möchte daher auf die Leitfragen und Aufgaben zu Woche 11 verzichten. Wer sich trotzdem dafür interessiert, findet den Working out Loud-Circle Guide für Woche 11 hier.
• Stattdessen schlage ich vor, direkt in die abschließende Woche 12 einzusteigen. Wie immer mit einem Gruppen-Check-in: Was beschäftigt mich gerade? Wie fühle ich mich, wenn ich daran denke, dass das unser letztes Treffen ist?
• Notiere dir, was sich seit Beginn des Working out Loud bei dir und bei deinem Ziel entwickelt und verändert hat und bespreche es mit der Gruppe.
• Notiere dir eine Sache, die du in Zukunft auf jeden Fall anders machen möchtest und bespreche sie mit deiner Gruppe.
• Hebe die Notizen aus den letzten beiden Bulletpoints als „Zeitkapsel“ auf und wähle einen Zeitpunkt aus, zu dem du sie dir nochmals vor Augen führen möchtest. Du kannst dir z.B. einfach in ca. 12 Monaten einen Termin in den Kalender stellen und die Notizen in die Termin-Details kopieren. Noch besser ist es, wenn du jetzt auch noch einen Brief an dein zukünftiges Ich schreibst, den du zusammen mit den Notizen lesen wirst. In diesen Brief kannst du alles Mögliche schreiben. Wie es dir gerade geht, was du dir erhofft, was du dir als nächsten Schritt vorgenommen hast – und gerne auch motivierende Worte für dich in der Zukunft. Wenn du möchtest, dann lese deinen Brief deiner Working out Loud-Gruppe vor. Kopiere ihn ebenfalls in die Termin-Details deines Kalender-Termins und lese ihn, wenn der Termin in deinem Kalender aufpoppt.
• Damit endet der Working out Loud-Kreis. Ich hoffe, du hast davon profitieren können, hast dein Ziel erreicht oder bist ihm zumindest nähergekommen.
• Falls dich der detaillierte Working out Loud-Guide für Woche 10 interessiert, findest du ihn hier.

Vielleicht sollte ich das hier nicht so schreiben – und ich schreibe es trotzdem: Ich habe einen Kunden verloren! Obwohl das Pilot-Seminar, das ich für diesen Kunden gehalten habe, bei den Teilnehmern sehr gut angekommen ist. Obwohl ich zu der Personalentwicklerin, der es wichtig war für diesen einen Seminartag eine ganze Reihe von Vorgesprächen zu führen, einen guten Draht aufgebaut hatte. Obwohl eine Reihe weiterer Seminare bei dieser Firma lose verabredet war.

Jetzt ging es nur noch um eine Nachbesprechung des Pilot-Seminars in einer Zoom-Schaltung. Leider war ich an diesem Tag mit dem falschen Fuß aus dem Bett aufgestanden.

Das Seminar und die Besprechungstermine fielen alle ins vierte Quartal –  eine Phase, in der bei mir immer unglaublich viel los ist. Ich stand praktisch jeden Tag irgendwo in einem Seminarraum. Meine Seminar-Vor- und Nachbereitung fand zu einem Großteil an den Wochenenden und nachts statt. Auch die Angebote für die Folgeseminare für diesen Kunden hatte ich nachts geschrieben und dann auf Kundenwunsch hin mehrmals abgeändert. An den wenigen seminarfreien Tagen, auf die ich die Vorbesprechungstermine und die Nachbesprechung mit dem Kunden gelegt hatte, hätte ich mich eigentlich um meine überquellende Inbox kümmern müssen. Mit einem Wort: Ich war gestresst.

Trotzdem lief die Zoom-Nachbesprechung, bei der neben der Personalentwicklerin auch der Geschäftsführer des Unternehmens zugeschaltet war, sehr gut. Der Geschäftsführer hatte selbst am Pilotseminar teilgenommen und es hatte ihm gefallen. Eigentlich waren wir schon mit allen inhaltlichen Punkten durch und ich gedanklich mit halben Hirn schon bei meinen nächsten Deadlines. Da fällt ein Satz der Personalentwicklerin: „Herr Pressler, wir hatten ja verabredet, dass Sie sich im Seminar mit den Teilnehmern auch noch mit dem Thema X beschäftigen. Das haben Sie nicht gemacht. Wenn wir so etwas besprechen, muss ich mich da schon drauf verlassen können!“

Stimmt! Hatte ich nicht gemacht. Für das Thema X hatte ich bei dieser unerwartet diskussionsfreudigen Gruppe einfach keine Zeit mehr gefunden. Ich hatte der Personalentwicklerin in den Vorbesprechungen aber auch angeraten, zwei Seminartage statt nur einem zu veranschlagen – was aber aus organisatorischen Gründen nicht möglich war. Ich hatte darauf hingewiesen, dass die Agenda unter diesen Rahmenbedingungen sehr voll war und ich möglicherweise nicht alle gewünschten Inhalte an einem Tag würde vermitteln können. Und ich hatte eine Reduzierung der Teilnehmerzahl empfohlen. Vor allem aber war bei mir nicht angekommen, dass der Personalentwicklerin das Thema X besonders wichtig war.

Meine Antwort (immerhin in einem freundlichen Tonfall): „Die Teilnehmer haben einfach bei anderen Themen sehr lange und produktiv diskutiert. Aus zeitlichen Gründen war es dann bei dieser großen Gruppe und an nur einem Seminartag gar nicht möglich das Thema X noch mit reinzunehmen. Das hatte ich Ihnen auch vorher gesagt. Letztendlich müssen Sie es mir überlassen, ob ich ein Thema in einer bestimmten Seminarsituation mit den Teilnehmern noch sinnvoll bearbeiten kann.“

Wir haben das Gespräch dann noch freundlich zu Ende geführt – und ich habe von diesem Kunden und den geplanten Folgeseminaren nie mehr etwas gehört. Ich habe mich geärgert! Nicht über den Kunden. Über mich selbst!

Kennst du den Satz: Man darf Kundenbeschwerden und Reklamationen niemals persönlich nehmen! Und man muss auch bei schwierigen Kunden cool bleiben! Das sagt sich so leicht. Und ist doch ziemlich schwer. Gerade, wenn man gestresst ist und gedanklich nicht voll bei der Sache. Sicher hast du schon einmal vom sogenannten Flucht-und-Kampfhirn gehört. Das ist ein Areal unseres Gehirns. Eine Art Autopilot, der bei unseren Vorfahren dafür verantwortlich war, Angriffe von Säbelzahntigern bestmöglich abzuwehren. Dieser Autopilot wird innerhalb von Sekundenbruchteilen hochgefahren und übernimmt sofort die Kontrolle über unsere Handlungen. Jeder Prankenhieb wird dann reflexhaft mit einem Gegenangriff mit dem Feuerstein-Speer beantwortet – ohne dass wir uns rational bewusst wären, was genau wir da gerade tun. Unseren Vorfahren hat dieses Flucht- und Kampfhirn das Überleben gesichert. Uns kommt dieser Autopilot in unserer Säbelzahntiger-freien Welt bei Kundengesprächen, schwierigen Kunden und Kunden-Reklamationen leider ab und zu in die Quere.  Wenn du nicht aufpasst, interpretiert dein Hirn eine Kundenbeschwerde als Prankenhieb und beginnt sich zu rechtfertigen, leitet den Gegenschlag ein. Dann verlierst du den Kunden. Und obwohl ich Trainer bin und es eigentlich besser wissen müsste – war mir genau das passiert!

Es langt also nicht, sich klarzumachen, dass wir Kundenbeschwerden und Reklamationen niemals persönlich nehmen dürfen. Wir brauchen eine Technik. Ich habe lange über das Gespräch mit meinem Kunden nachgedacht – und die LEAF-Technik entwickelt.

Das englische Wort LEAF bedeutet „Blatt“. Wenn ein Blatt von einem harten Windstoß getroffen wird, dann leistet es keinen Gegendruck, startet keinen Gegenangriff. Es dreht sich einfach und findet so eine Position, in der es dem Windstoß möglichst wenig Widerstand bietet. Eine französische Firma stellt sogar künstliche Bäume her, deren Blätter dem Wind nicht nur ausweichen, sondern ihn in Energie umwandeln. Und genau das schaffst du auch mit der LEAF-Methode.

Leaf steht für

Listen –> Höre zu: Höre dem Kunden mit deiner vollen Aufmerksamkeit zu (nicht wie ich – schon mit halbem Hirn woanders). Konzentriere dich dabei darauf, die (emotionalen) Bedürfnisse deines Kunden herauszuhören – nicht den Angriff. In meinem Fall hat sich die Kundin vermutlich einfach verlässlichere Absprachen gewünscht und war verärgert, weil ich sie in Anwesenheit ihres Geschäftsführers quasi „abgebügelt“ hatte. Reagiere nicht vorschnell und unterbrich deinen Kunden nicht.

Empathize –> Zeige Empathie und Verständnis: Gib einem Kunden niemals das Gefühl, dass er oder sein Anliegen bzw sein Beschwerde / Reklamation „falsch“ ist. Leider hatte ich bei meiner Kundin genau das getan. Ich hatte ihr quasi (in etwas freundlicheren Worten) gesagt, dass sie selbst daran schuld ist, dass das Thema X im Seminar nicht aufgegriffen wurde. Wenn in einem Kundengespräch die Schuldfrage in den Mittelpunkt rückt, ist es IMMER der Dienstleister / Lieferant, der verliert! Zeige stattdessen Empathie und Verständnis. Sage, dass du seine Beschwerde nachvollziehen kannst. Dass es dir an seiner Stelle möglicherweise genauso gegangen wäre. Gib dem Kunden das Gefühl, dass du sein Anliegen verstehst. Das ist nicht das gleiche, wie ihm Recht zu geben! Es geht hier um die emotionale Ebene, nicht um die Sachebene. In meinem Fall hätte das in etwa so klingen können: „Entschuldigung! Wir haben Thema X am Donnerstag nicht mehr ansprechen können. Ich verstehe, dass Sie da ärgerlich sind. Wir hatten es ja so abgesprochen, dass ich es noch unterbringe…“

Ask questions to truely understand the customer –> Frage nach, um zu verstehen, um was es dem Kunden wirklich geht: Viel zu oft glauben wir, schon verstanden zu haben, was der Kunde will – wissen es aber tatsächlich nicht, sondern interpretieren das Gesagte einfach vor dem Hintergrund unserer bisherigen Erfahrungen mit anderen Kunden. Wenn es dumm läuft, dann liegen wir aber daneben, weil dieser Kunde eben nicht genau das gleiche Anliegen hat, wie die fünf Kunden vor ihm. Um den Kunden wirklich zu verstehen müssen wir ihm Fragen stellen. Bei komplexen Themen und wenn wir selbst das Gefühl haben, das Kundenanliegen noch nicht genau verstanden zu haben, machen hier offene Fragen Sinn. „Wann ist das Problem denn zum ersten Mal aufgetreten?“ „Woran genau haben Sie gemerkt, dass etwas nicht in Ordnung ist?“ „Wie könnte denn eine Lösung aussehen, damit Sie sagen, Sie sind zufrieden?“ Nur wenn das Anliegen wirklich schon glasklar geäußert wurde und wir uns 100% sicher sind zu wissen, um was es geht, können wir diesen Schritt überspringen. Aber auch dann finde ich eine Kontrollfrage sinnvoll, um sicherzugehen, nichts missverstanden zu haben. In meinem Fall hätte ich fragen können: „Dann geht es Ihnen darum, wie wir in Zukunft sicherstellen können, dass für die Themen, die Ihnen wichtig sind, auch genug Zeit bleibt?“

(Re)Focus on the solution –> Lenke die Aufmerksamkeit des Kunden auf Lösungsmöglichkeiten: Die Aufmerksamkeit muss weg von der Schuldfrage! Wenn du dich auf die Schuldfrage einlässt, kannst du nur verlieren. Stelle Optionen für eine Lösung in den Mittelpunkt. Richte den Blick deines Kunden neu aus – und zwar nach vorne. Wenn du Optionen anbietest, dann ist das doppelt gut, denn du gibst deinem Kunden dann das Gefühl, auswählen zu können. Er hat dann das Gefühl, dass die Entscheidung bei ihm liegt. Welche Lösung er auch immer bevorzugt: Es ist keine, die ihm von dir vorgeschrieben wurde (friss oder stirb!), sondern eine, für die er sich aktiv entschieden hat. Menschen finden Lösungen, die auf eigenen Entscheidungen basieren, deutlich attraktiver. In meinem Fall hätte ich folgendes vorschlagen können: „Macht es für Sie Sinn, dass wir dann vor jedem Seminar absprechen, welche Inhalte auf jeden Fall drankommen müssen und welche optional sind? Oder sollten wir überlegen, ob wir das Seminar in Zukunft doch als Zweitäger anbieten?“

Der Vorteil der LEAF-Methode ist, dass sie einfach ist. Sobald du spürst, dass dein Flucht- und Kampfhirn sich regt, sind es vier simple Schritte, denen du folgen kannst. Die Chance ist groß, dass du damit unzufriedene und schwierige Kunden mit ihren Beschwerden nicht einfach nur abfängst, sondern tatsächlich eine bessere Beziehung und eine bessere Kundenbindung herstellst.

Und was ist, wenn eine Reklamation tatsächlich ungerechtfertigt ist und du einem Kunden nicht das geben willst (oder kannst) was er sich wünscht? Dann gehe folgendermaßen vor:

Senke das Erwartungs-Niveau ab: „Herr Kunde, ich möchte mich hier wirklich für Sie einsetzen. Ich fürchte, dass wir es aber leider nicht so lösen können, wie Sie sich das wünschen. Folgender Vorschlag: Auch wenn ich Ihnen nicht viel Hoffnung machen kann. Ich schaue mir das jetzt nochmal genau an und finde heraus, was möglich ist. Dann rufe ich Sie in zwei Stunden nochmal an. Ist das ok für Sie?“

Der Vorteil dieser Methode ist, dass du in diesem Moment einen Kampf mit dem Kunden vermeidest. Denn wenn du ihm in diesem Moment (er ist ja noch aufgebracht) ins Gesicht sagen würdest, dass du ihm seinen Reklamations-Wunsch nicht erfüllen kannst, dann würde er diskutieren und kämpfen. Durch die Ankündigung, nochmal genau nachzuforschen, umgehst du diese Diskussionen.

Wenn du dann zwei Stunden später anrufst, hat sich dein Kunde inzwischen beruhigt. Und die Erwartung, dass wahrscheinlich nichts zu machen ist, ist inzwischen so langsam in seinem Kopf angekommen. Wenn du nun doch etwas positives anzubieten hast, wird er das als unerwarteten Erfolg verbuchen. Du kannst die Kundenbindung dadurch sogar noch verstärken.

Und falls es dabei bleibt, dass du den Kundenwunsch nicht erfüllen kannst, sind hochkochende Emotionen beim Kunden und lange Diskussionen mit ihm nun unwahrscheinlicher.

Die Anforderungen an Führungskräfte sind vielseitig. Je nach Situation muss eine Führungskraft in unterschiedliche Rollen schlüpfen, um ein Team nach vorne zu bringen und die Ergebnisse zu liefern, die von „oben“ erwartet werden. Aber welche Rollen musst du als Führungskraft überhaupt spielen? Und solltest du nicht vor allem authentisch sein? Rollen definieren wir als Bündel von Erwartungen. Erwartungen an eine bestimmte Person und von einer bestimmten Person in einer konkreten Situation.

Betrachten wir das an einem Beispiel: Stellen wir uns vor, du veranstaltest eine Party. Dann hast du die Rolle eines Gastgebers inne. Deine Gäste erwarten von dir vermutlich…

• Snacks und Getränke,
• dass du sie mit nette Leuten in Kontakt bringst,
• eine gute Stimmung
• Sitzgelegenheiten und
• dass du deine Wohnung für die Party vorbereitet hast (d.h. keine Essensreste auf dem Sofa und sauberes Besteck und Gläser).

Dafür erwartest du von deinen Gästen…

• kleine Beiträge zum Essen oder den Getränken,
• eventuell Gastgeschenke,
• höfliches Benehmen den anderen Gästen gegenüber,
• keine Schlägereien und dass die Wohnungseinrichtung nicht zerstört wird.

Diese beiden Bündel an Erwartungen machen deine Rolle als Gastgeber aus. In anderen Situationen (z.B. bei der Arbeit oder bei einem Verkehrsunfall) wirst du es mit deutlich anderen Erwartungsbündeln zu tun haben.

Oft spricht man davon, dass du – gerade wenn du als Führungskraft neu bist – dich in deine Führungsrolle finden musst. Das heißt, du musst dir darüber klarwerden, welche neuen Erwartungen an dich gerichtet werden und welche neuen Erwartungen du an deine Mitarbeiter (und Ex-Kollegen) richtest. Ein kleiner Witz, der voll in Ordnung war, als du noch Kollege warst, kann eine ganze Menge Aufruhr erzeugen, wenn du ihn als Führungskraft machst – eben weil nun andere Erwartungen an dein Verhalten gestellt werden.

Letztendlich ist es aber nicht nur die eine Führungsrolle, an die du dich gewöhnen musst. Denn als Führungskraft bist du in unterschiedlichen Situationen mit unterschiedlichen Erwartungsbündeln konfrontiert. So erwartet man in einer Krisensituation von dir schnelles und entschlossenes Handeln und klare Entscheidungen. Während eines Mitarbeitergesprächs ist die Erwartung aber eher die, dass du empathisch bist, gut zuhörst und deinen Mitarbeiter motivierst.

Nach Robert Quinn sind es acht Rollen, die du als Führungskraft je nach Situation ausfüllen musst. Nur wenn du alle acht Rollen gut ausfüllst, kannst du und kann dein Team langfristig erfolgreich sein. Quinn ordnet diese acht Rollen in einer Matrix mit zwei Dimensionen an. Die eine Dimension ist Flexibilität versus Stabilität. Manchmal wird Flexibilität von dir verlangt. Du musst etwas Neues einführen, Prozesse anpassen und alte Verhaltungsmuster durchbrechen. Manchmal steht aber auch Stabilität im Vordergrund. Du sollst das Team stabil aufstellen und für möglichst wenig Fluktuation bei den Mitarbeitern sorgen. Du sollst Verhaltensregeln definieren und durchsetzen, die lange Zeit Bestand haben sollen.

Die andere Dimension bezeichnet Quinn als internen Fokus versus externen Fokus. Dein Handeln hat immer dann einen internen Fokus, wenn du darüber nachdenkst, was das was du tust für deine Mitarbeiter und das Team bedeutet. Ein Personalgespräch oder ein Teamevent hat immer einen internen Fokus. Aber auch wenn du Prozesse definierst, oder Arbeitspakete planst, denkst du darüber nach, wie dein Team optimal zusammenarbeiten kann.

Manchmal stehen für dich aber viel mehr die Arbeitsergebnisse im Vordergrund und dein Blick richtet sich nach außen, dh. auf die Geschäftsleitung, andere Teams oder Abteilungen in deiner Organisation oder auf deine Kunden. Wenn du mit externem Fokus handelst, dann hast du dabei im Kopf wie du Erfolge nach außen (z.B. bei der Geschäftsleitung) verkaufen kannst, wie du an notwendige Ressourcen (Personal, Geld, Arbeitsmittel) kommst oder wie du ein (von oben) gesetztes Ziel gegen Widerstände erreichen kannst.

An diesen beiden Dimensionen richtet Robert Quinn nun die acht Führungsrollen aus. Betrachten wir sie im Einzelnen:

Facilitator/ Moderator

Eine Führungskraft in der Rolle des Facilitators / Moderators tritt bei Konflikten als Mediator auf, gleicht Interessen aus und steuert Teambesprechungen und Sitzungen.  Auch handelt sie Kompromisse aus und fördert die Teamdynamik.  Wird die Rolle gut ausgefüllt, so bewirkt das ein gutes Teamklima, die Beteiligung und Einbeziehung aller bei Gruppenentscheidungen und schlanke, effiziente Teambesprechungen.

Mentor / Coach

Eine Führungskraft in der Rolle des Mentors kümmert sich um die einzelnen Teammitglieder, hat ein offenes Ohr für ihre Anliegen und ist ein guter Zuhörer. Eine Führungskraft in dieser Rolle lobt, erklärt und unterstützt. Sie fördert die Entwicklung jedes einzelnen. Sie ist empathisch und verständnisvoll, offen und fair. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, so fühlen sich Teammitglieder alleingelassen, entwickeln sich nicht weiter und verlieren die Bindung an das Unternehmen.

Koordinator / Manager

Eine Führungskraft in der Rolle des Koordinators weist Aufgaben zu, plant Arbeitsabläufe, sorgt für die Einführung und Einhaltung effizienter Prozesse und rechtlicher Vorschriften. Sie behält den Überblick – auch über Budgets, Zeitpläne und sonstige Ressourcen. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, dann entwickelt sich die Zusammenarbeit im Team chaotisch. Einzelne Teammitglieder entwickeln uneinheitliche und ineffiziente Prozesse und Lösungswege. Ressourcen werden ineffizient eingesetzt, Doppelarbeiten und aneinander-vorbei-Arbeiten kommen häufig vor. Zeitpläne werden nicht eingehalten und Budgets überschritten.

Kontrolleur / Vorgesetzter

Eine Führungskraft in der Rolle des Kontrolleurs kontrolliert, analysiert, dokumentiert und managt Informationen. Sie behält den Überblick darüber, was im Team vor sich geht. Sie prüft Arbeitsergebnisse und Leistungen und sanktioniert Fehlverhalten. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, so werden Ineffizienzen nicht erkannt und nicht abgestellt. Fehlverhalten wird nicht sanktioniert und es entsteht eine Teamkultur, in der solches Verhalten als akzeptabel gilt.

Produzent

Eine Führungskraft in der Rolle des Produzenten sorgt dafür, dass Ergebnisse erreicht und Aufgaben zu Ende geführt werden – auch gegen Widerstände. Sie managt Zeit, Stress und Produktivität. Sie optimiert die Performance eines Teams. Sie übernimmt Verantwortung und motiviert zu Verhalten, das sich in Ergebnissen niederschlägt. Als Produzent ist sie aufgabenorientiert und gestaltet eine möglichst produktive Arbeitsumgebung für das Team. Sie hat immer das letztendliche (große) Ergebnisziel im Auge. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, bleiben Projekte stecken und Ziele werden nicht umgesetzt.

Regisseur

Eine Führungskraft in der Rolle des Regisseurs entwickelt und kommuniziert eine Vision. Sie plant Aktivitätsziele und Milestones und definiert die Aufgabenteilung. Sie setzt Prioritäten und formuliert Erwartungen. Sie trifft Entscheidungen um konkrete Probleme zu lösen und gibt Anweisungen. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, dann werden Ziele missverstanden, die falschen Ziele verfolgt und die falschen Prioritäten gesetzt.

Innovator

Eine Führungskraft in der Rolle des Innovators geht Veränderung proaktiv an. Sie erkennt frühzeitig, welche Veränderungen notwendig sind und setzt sie um. Dabei ist sie kreativ und entwickelt Visionen für die Zukunft. Sie hat ein feines Gespür dafür wohin sich Märkte bewegen, wie sich Prozesse neuen Anforderungen anpassen lassen und was Kunden sich in Zukunft wünschen. Sie sorgt für frischen Wind. Wird diese Rolle nicht aufgefüllt, werden Veränderungen verschlafen und das Team tritt auf der Stelle.

Netzwerker / Außenvertreter

Eine Führungskraft in der Rolle des Netzwerkers / Außenvertreters kümmert sich darum, externe Ressourcen für das Team zu beschaffen (Geld, Mitarbeiter, Arbeitsmaterial) und macht die Arbeitsergebnisse des Teams in der Organisation sichtbar. Sie formt strategische Allianzen mit anderen Akteuren und pflegt Beziehungen außerhalb des Teams. Sie baut für das Team Brücken nach außen. Wird diese Rolle nicht gut ausgefüllt, erhält das Team nicht die Ressourcen, die es benötigt und die Erfolge des Teams werden in der Organisation nicht wahrgenommen und beachtet.

 

Wie gut füllst du diese acht Rollen aus? Ich bin mir sicher, dass dir manche leichter fallen werden als andere. Überlege dir, welche Rollen du stärken möchtest, damit du langfristig als Führungskraft erfolgreich sein kannst.

Gerade als Führungskraft musst du oft „Nein“ sagen. Manchen Menschen fällt das leicht, anderen aber sehr schwer. Und wenn es dir schwerfällt, dann kennst du vermutlich folgende Situation: Jemand überrumpelt dich mit einer Bitte oder Forderung – und schon hast du „Ja“ gesagt, ohne es wirklich zu wollen. Aber so funktioniert Führung nicht! Und wer immer zu allem „Ja“ sagt, sagt automatisch zu sich und seinen Bedürfnissen „Nein“.

Aber wie kannst du es schaffen, „Nein!“ zu sagen udn klare Grenzen zu setzen, ohne danach Schuldgefühle zu haben? In diesem Video erfährst du, wie du diplomatisch nein sagen kannst, ohne zu verletzen und ohne die Beziehung zu belasten – und zwar in drei einfachen Schritten. So stärkst du dein Selbstbewusstsein, wirst nie wieder ausgenutzt und kannst endlich für deine eigenen Bedürfnisse einstehen.